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[칼럼 - 유영학] 고객을 알면 리더십이 생긴다

김나경 기자

| 기사입력 2022/12/12 [15:39]

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[칼럼 - 유영학] 고객을 알면 리더십이 생긴다

김나경 기자

| 입력 : 2022/12/12 [15:39]

▲ 유영학/ 한국정책방송 전문위원 ⓒ한국정책방송

[한국정책방송=김나경 기자]

최근 출간한 다이소 박정부 회장의 35년 동안 1000 원짜리 물건을 팔아도 성공할 수 있다는 경영의 역사 책을 보았다. 책 제목처럼 “1000원을 경영해야 3조를 경영할 수 있다”는 티끌 모아 태산경영을 하셨다. 천원을 가지고 아무것도 할 수 없을 뿐만 아니라, 살 물건도 없다는 평범한 생각을 가지고 있는 보통 사람에게는 크게 감동을 줄 수 있는 책이다.

그는 마흔 다섯, 늦은 나이에 사업을 시작했다. 사업이라기 보다 처음에는 움직이는 가게로 보는 게 옳다. 도매상 개념이었다. 초기에 일본에서 직판을 시작한 것은 한국에서 매장을 열어서 성공하는데 필요하고 충분한 경영수업을 한 것이라 생각 된다.

계속적으로 도매업(중간고객)을 한 것이 아니고, 고객과 직접 거래를 한 것은 MOT(진실의 순간), 즉 고객과 접촉 순간에 획득한 고객의 정보가 사업 원천이 된 것이다. 자본이 없으므로 건강한 몸과 집념 그리고 신뢰가 그의 자산이었다. 단가가 저렴한 물건을 다량으로 요구하는 고객에게 상품을 제공하고 품삯을 받았다. 말이 제공이지 초기에는 회장이 몇몇 사람과 직접 물건을 날려다 주었다고 한다. 자동차같이 1대 팔아서 수천 만 원의 매출을 올리는 것이 아니고, 1000원짜리 물건을 1000개, 만 개를 필요로 하는 고객에게 배달해 주는 장사를 한 것이다. 말이 쉽지 얼마나 많은 고민이 있었겠는가. 고객(여기서는 상품 주문자)은 가만히 앉아서 편하게 필요한 물건을 값이 싸고 좋은 품질을 골라서 구매하였다. 고객은 편안하게 다량 구매가 가능한 방식이었다. 고객은 편안한 구매이기도 하지만, 품질까지도 책임을 져주니 일석이조이다.

270여 페이지 되는 이 책은 십 원을 보고 십 리를 가는 기업가 정신이 빼곡히 담겨져 있다. 가격과 품질 예기가 줄곧 나온다. 그는 상품의 가격과 품질은 한몸이라는 것을 경영자 자신이 몸소 터득했다는 것을 알 수 있다. 책의 말미에 가면, 고객이 두렵다는 말이 나온다. 이 말은 고객과 끊임없이 관계를 유지하기 위하여, 고객에게 항상 고마운 마음을 가지고 있지만, 고객이 변심할까 무섭고 두렵다는 것이다. 책을 읽는 사람마다 생각이 다르겠지만, 이 회사의 경영의 핵심이 여기에 있구나 하는 생각을 했다.

나는 최근에 다이소 매점에서 페인트용 붓과 샌드 페이퍼를 구입했다. 사실 몇 년 전부터 이런 물건을 어데서 구입할 수 있을까 고민만 하다가 다이소가 떠 올랐다. 일반적인 생활 용품도 아닌데 설마 거기서 구입할 수 있을까 생각하면서 찾아갔다. 그래서 점원에게 물었다. 샌드페이퍼와 붓이 있습니까? 물었더니 즉시, 10번으로 가 보라고 대답하는데 내심 너무 놀랬다. 2개의 값이 4~5천으로 기억하고 있다. 아마 2~3만원을 요구했어도 기쁜 마음으로 지불 했을 것이다. 회사가 고객의 마음을 꿰뚫고 있다고 생각했다. 상품 구색을 갖추는 세계적인 전문가가 있을 거라고 생각했다. 이러한 경영철학이면, 회사가 3조가 아니라 10조도 가능하지 않겠는가.

다이소는 1000원의 저가의 상품을 파는 것이 아니고, 고객에게 상품의 가치를 팔고 있다는 것이 경영자의 생각이라는 것을 알 수 있다. 이제는 고객을 위하는 것이 곧 나를 위한다는 수준 높은 경영의 경지에 오른 것 같다. 앞으로는 회장에게만 의존하지 말고, 이러한 사고방식의 인재를 양성하고 조직화해서 경영 시스템을 갖추어 나가야 할 것이다. 그런 도사가 1명이 아니고 20~30명이 있어야 한다.

이제 지속적 경영을 위하여, 경영자의 경영이념이 1,500 여개의 점포에서 12,000여 임직원에게 전개되어야 할 것이며, 5명이고 10명이고 회장급 수준의 인재가 바튼 터치를 서서히 해 나가야 할 것이다. 다이소의 특징 중의 하나는 물류 면에서 한국의 최고 수준에 있음을 알 수 있다. 1,000원에서 5000원 짜리 물건을 20억 개를 팔아서, 3조가 되었다고 한다. 삼성 핸드폰이 5억 개이고, 현대 자동차가 600만 대 수준이다. 물류 때문에 고민하는 회사의 벤치마킹의 대상이다. 또 하나의 특징은 매장에서 고객이 상품을 살까, 말까 하는 고민을 회사가 먼저 해서, 값싸고 좋은 품질의 상품을 진열하는 최고의 마케팅 능력을 가지고 있다는 점이다. 그러나 앞으로는 사원에게 열정과 심혈을 기우려 주기를 요구할 것이 아니고, 열정이 있는 시스템을 만들어서 시스템적으로 일을 해야 할 것이다. 고객의 행복은 자기 돈으로 상품을 사면서도 즐거워야 한다. 상품이 잘 팔리면, 매장도 즐겁고 보람이 있기 마련이다. 일을 하는 동기가 여기에 있다.

성공한 회사의 최고책임자는 그 조직의 운명을 좌우할 이슈에 대하여는 본인이 결정한다. 그리고 책임도 본인이 짊어진다. 이러한 유일 체제 경영은 심신이 건강하면, 물리적으로 30~50년은 할 수 있다. 기업 수명을 30~50년으로 보는 것도 이와 같은 맥락이 아닌가 싶다. 50년대 ~ 80년대 초까지는 우리나라 재벌들 중에 자수성가 하신 분이 많다. 자기가 모르는 사업은 안 했다. 중요한 것은 후계자를 어떻게 할 것인가.

돌아가셨지만 자수성가 하신 어느 재벌의 말씀이 생각난다. 자기와 같이 돈을 많이 번 사람은 족보적(족보가 그 당시 28대까지 기록되어 있다 함)으로 보면, 500년 만에 1명, 당신이 태어났다고 한다. 자기와 똑같은 자식이 계속해서 2명, 3명이 태어난다는 것은 확률적으로 기대하기 어렵다는 의미일 것이다. 그분은 조금 일찍 후계자에게 그룹을 넘기셨다. 후계자에게 10년 이상 경영 수업을 시켰고, 충분히 기업가 정신을 이어 받았으며, 2대까지는 성공했다. 이제 3대 째로 경영권이 넘어 가고 있다. 이제는 글로벌 수준의 경영을 해야 한다.

하나의 지구가 하나의 마켓이다. 어느 나라에서 만들었느냐는 중요하지 않다. 모는 경쟁이 세계화 되었다. 이런 변화에 리스크가 무엇이고 어떻게 대처해 나가야 할 것이가를 결정해야 한다. 한국의 총 GDP가 1조 5천만 달라가 넘었고, 수출입 물량이 1조 2천만 달라 수준이다. 2~3년 전 실적이다. 금년에 500억불 적자라고 한다. 정부나 국민이나 모두가 걱정이고 남의 일이 아니고 내 일이 되어 버렸다. 왜 미리 예측을 못하고 엄청난 적자가 되어서야, 한탄하고 있는가.

원인분석하여 시정조치하지 않으면 동일한 일이 반복 될 것이다. 리스크 분석을 통하여 예방관리를 해야 한다. 이런 일들이 사고를 기다리는 관리 방식은 아닌지 반성을 해야 한다. 큰 일이 발생하는 데는 하인리히 법칙이 있다. 1명의 사망 재해 : 29명의 경상 재해 : 300명의 아차사고의 비율 법칙이다. 아차사고는 평소에 일을 하면서 가슴이 덜컹하고 사고로는 이어지지 안 했지만, 큰일이 날뻔한 사고이다. 300건의 아차사고는 큰 재해에 대한 경고 싸인이다. 경고 시그널이 누적되는데 그에 대한 대책이 없으면 중재해의 발생이 필연적이다. 이 법칙은 영국보험회사가 50,000건의 재해를 분석한 결과이다. 10,000명이 일하는 생산 현장에서 300건의 아차사고를 가볍게 여기지 말라는 것이다.

국가나 회사나 조직 사회는 작은 경고등이 항상 켜 있다는 것을 인지하고 리스크 관리를 해야 한다. 그래서 경영에는 품질경영, 환경영, 안전경영이 포함 되어 있는 것이다. 이와 같이 어려운 환경에서 조직을 리드해 나갈 수 있는 리더십이 필요하다. 회사도 글로벌 시대에 맞게 리스크를 관리하지 않으면, 조직의 규모가 크든 작든 간에 살아남기 어려운 시대가 되었다.

최고경영자에게는 모든 조직원이 이해하고 리더를 따라가는 리더십이 요구된다. 리더십은 직위나 권력, 금전을 가지고 유도한다고 해서 해결되지 않는다. 조직원 중 몇 명은 가능할지 모르겠으나 전체 사원 모두를 그런 방식으로 끌고 갈 수는 없다.

회사는 리더십의 창조를 위해, 환경 변화에 따른 고객의 요구나 기대를 파악해야 한다. 왜 고객은 우리 물건을 사는가, 또는 사고 싶어 하는가, 미래 고객은 누구인가, 우리 회사의 이미지를 고객은 어떻게 생각하고 있는가, 매장의 서비스는 어느 수준인가, 상품 구색은 갖추어 졌는가, 회사에 대한 사회적 평가는 어떤가, 고객의 종류를 파악하고 있는가 (생산고객, 중간 고객, 내부고객), 매장은 안전하고 실내 공기는 상큼한가 등 고객 연구가 있어야 한다. 이것을 중심으로 고객 별로 층별하여 고객만족도를 조사해야 한다. 또한 벤치마킹도 하고, 경쟁사의 상황도 충분히 파악하여야 한다, 경영 리스크 분석도 해야 한다. 그 결과를 가지고 경영전략을 수립하여 중단기 경영계획에 반영해야 한다. 리더십은 고객중심경영의 사고와 경영전략에 의해 경영자의 리더십이 생성된다. 이런 리더십만이 전 조직원이 이해하고 마음의 문을 열고 회사를 따라간다. 얼굴을 붉히고 소리를 지르고, 인사이동을 단행하는 방식의 리더십은 잠깐 동안의 효과는 있을지 모르지만, 조직에 몰핀 주사를 놓는 것과 같다.

다시 글로벌 수준의 경영을 강조한다. 국제 수준의 경영이 어려운 것이 아니다. 거의 대부분의 회사들은 ISO 9001을 인증 받고 있다. 상당 수가 그것이 국제 경영기준인지 모르고 형식적으로 인증을 받고 있다. 지금까지의 설명은 IS0 9001 규격 중 조직의 상황과 이해, 리더십, 품질경영시스템의 사고방식, 물적, 인적 지원에 대하여 우리 실정에 맞게 간단하고 짧게 설명한 것이다. 삼성전기 사장이 어느 모임에서 키놋 스피치 연설을 듣고 나는 감명을 받았다. 그 그룹이 잘 될 수 밖에 없는 단면을 보았기 때문이다. 그 분이 회사의 본부장으로 재직하는 당시, ISO 9001 인증을 받으라는 상부로부터 지시를 받고, 그 규격을 22번을 읽었다고 한다. 처음 읽었을 때는 이해도 안 되고, 무슨 개나발 같은 소리인가 했을 것이다. 그러나 읽고 이해하면, 할수록 경영자인 자기가 해야 할 일이 조목조목 나와 있음을 알았을 것이다. 이 예기는 나중에 그 회사의 사장이 된 뒤, 연설이었다.

사람의 병 중에 가장 무서운 병은 자기가 무엇을 모르는가를 모르는 병이라 했다. 대부분의 사장님들은 안 읽어 보고도 아무런 고민이 없이 인증을 받는다. 물론, 인증기관은 공익성도 있지만, 수익이 없으면, 유지가 안 되므로 중간 간부의 전문성을 믿고 인증을 해 준다. 이런 분들을 경영 대리인이라고 부른다. 물론, 인증기관은 자문을 할 수 없다. 문서적으로 증거가 있으면 인증 기관은 승인한다. 경영시스템의 운영 효과는 기업의 능력과 노력에 의해 스스로 거두어야 한다. 대학을 졸업하면, 학사증을 준다. 그러나 세상에 나가서 거두어 들인 학사들의 성과는 천태만상일 것이다. 인증도 같은 이치이다. ISO 9001은 조직이 갖추어야 할 경영의 기본 틀을 제시할 뿐이다. 그 기초 위에서 조직들은 각자의 능력을 펼처 나가는 것이다. ISO 9001은 지속 가능한 경영을 위하여 최고경영자의 전략적 선택이어야 성공할 수 있다.

계획이 없으면, 일이 없다. 매일 아침 집을 나서는 분은 일이 있다. 계획이 있고, 그 일을 실행하기 위해 길을 나선 것이다. 계획대로 일의 결과가 안 좋으면, 반성한다. 계획을 수정하여 반드시 달성 시킨다. 이런 사고를 좀 더 멋을 부려 표현하면, 계획(Plan)을 수립하고, 실천(Do)하며, 결과를 평가(Check)하여, 시정조치(Action)하는 4개의 수레바퀴를 돌리는 모습이다.

국제수준의 경영 방법을 손에 쥐고 있으면서, 어디서 찾고 있는가. 조직이 목표를 달성하기 위하여 PDCA 사이클을 돌리는 일이 품질경영의 기본정신이다. 천부적으로 타고나서 PDCA 사이클을 돌리는 사람은 큰 일을 맡겨도 실수가 없다. 회사가 목표 달성을 위해 관리 사이클을 돌릴 줄 알면, 관리 수준이 높은 회사라고 한다. 관리 수준이 높으면, 좋은 회사이고, 좋은 회사는 오래 살아 남는다.